De HBR.org
Todo ejecutivo quiere un producto que sea un éxito rotundo. Sin embargo, lo que muchos olvidan es que, una vez que un producto se convierte en un éxito, surgen una nueva serie de desafíos.
Cuando millones de personas usan el mismo producto, el mercado se convierte en la práctica en una prueba de estrés enorme e incontrolada. Un mayor uso genera más oportunidades para que aparezcan debilidades ocultas y menos tiempo para que los líderes decidan qué significan esas señales.
Es natural interpretar la popularidad de un producto como una señal de que todo va bien y de que se puede relajar la supervisión. Pero ocurre lo contrario: cuanto más popular se vuelve un producto, más de cerca se debe supervisar.
Los descuidos conllevan dos riesgos importantes. Primero, corregir defectos es costoso y cuanto más tiempo una empresa siga vendiendo un producto defectuoso, más costoso se vuelve. Segundo, un defecto grave que no se resuelve puede convertirse en una crisis de reputación. Ese tipo de crisis puede detener las ventas del producto afectado, alejar por completo a los clientes de la empresa y acabar con una gran parte de su valor de mercado.
Prepárate para la popularidad
Estudiamos la gestión de las empresas y sus fallas, y en nuestra investigación sobre desastres provocados por el hombre y retiradas de productos hemos identificado tres medidas que los líderes empresariales deben tomar para escapar de lo que llamamos la trampa de la popularidad.
Gestiona la popularidad como exposición.
La mayoría de las empresas amplían la producción, las ventas y el servicio al cliente cuando la demanda se dispara. Sin embargo, los umbrales de monitoreo, canales de escalamiento, capacidad de investigación y atención ejecutiva siguen calibrados para un producto promedio.
Ese es un desajuste peligroso. Por lo tanto, los líderes deben tratar la popularidad no solo como un logro comercial, sino también como un cambio en el perfil de riesgo del producto. La pregunta relevante no es solo “¿Qué proporción de unidades falla?”, sino también “¿Cuántos clientes podrían verse afectados, con qué rapidez podría propagarse el daño y cuánto tiempo tenemos para aprender?”.
En lugar de reaccionar, los líderes deben establecer indicadores de alerta antes del lanzamiento. Por ejemplo, una empresa podría exigir una revisión formal de riesgos cuando las ventas acumuladas superen cierto umbral, cuando el uso crezca más rápido de lo previsto, cuando el producto llegue a un nuevo grupo de clientes o se utilice en un nuevo caso de uso.
También es importante resistirse a la tentadora conclusión de que, si el producto se está vendiendo, debe ser confiable. Las ventas miden la demanda, no la seguridad ni la solidez del producto.
Investiga las anomalías como datos cruciales.
Los productos populares pueden generar quejas, devoluciones, incidentes inusuales, casos extremos y publicaciones negativas. Los gerentes pueden normalizar el aumento en el volumen como el resultado inevitable de tener más clientes y a menudo tienen razón. Pero esa explicación también puede convertirse en un reflejo que impida a la organización detectar un patrón emergente.
Hay tres prácticas importantes. Primero, separar la frecuencia de ocurrencia de la gravedad potencial del daño. Una queja poco común que involucre fuego, asfixia, pérdida de control del vehículo o usuarios vulnerables merece atención, incluso cuando la tasa general parezca tranquilizadora. Segundo, examinar los grupos de casos en lugar de los reportes aislados. Tercero, exigir a los equipos que documenten por qué descartaron una señal.
Los líderes también deben proteger a las personas que dan a conocer las malas noticias. Los equipos de calidad, seguridad, asuntos legales, ingeniería y servicio al cliente necesitan autoridad clara para escalar las inquietudes a través de las líneas jerárquicas comerciales, que incluye establecer un canal de denuncia de irregularidades. En el caso de los riesgos de mayor gravedad, deben poder pausar un lanzamiento, detener la distribución o iniciar una revisión independiente sin tener que convencer primero a los ejecutivos cuyos objetivos se ven amenazados por el retraso.
Sé transparente y asume la responsabilidad.
Cuando un problema con un producto se hace público, los ejecutivos suelen responder con un lenguaje cuidadosamente matizado, señalando que el problema afecta solo a un pequeño porcentaje de usuarios, que no se ha establecido una relación causal, que la empresa está cooperando y que el acuerdo no constituye una admisión de responsabilidad. Tales declaraciones pueden proteger una posición legal, pero también pueden hacer que los clientes perciban evasivas cuando lo que buscan es que se asuma la responsabilidad.
Una disculpa eficaz es transparente en cuanto a la situación, identifica a quienes se vieron afectados, reconoce la responsabilidad de la organización de abordar ese daño, explica qué deben hacer los clientes ahora y se compromete a implementar cambios concretos que reduzcan la probabilidad de que se repita.
Los líderes no deben improvisar una disculpa bajo presión, ni deben tratar de culpar a otros. Antes de que surja una crisis, acuerden quién tiene la autoridad para hablar, qué evidencia se requiere, cómo se equilibrarán las consideraciones legales y de reputación, y qué medidas correctivas se pueden anunciar de inmediato. Cuando los hechos sigan siendo inciertos, díganlo claramente, pero asuman la responsabilidad de la investigación, la protección de los clientes y la solución.
Fuente: Infobae — Ver noticia original